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　　假如 绩效稽核 在计划 上 、运行上、鼓励 上存在题目 ，大概 会发生以下的状态 ：

1、寻求 高绩效，却嘉奖 做外貌 文章的人

2、稽核 以业绩为主 ，却每每 凭主观印象

3 、鼓励创新，却在处罚敢于创新的人

4、鼓励差别 意见，却在处罚发表差别 意见的人

5、按章服务 ，却在处罚对峙 原则的人

6 、鼓励勤奋 工作、积极 奉献，却在嘉奖 了不干实事的人

　　信托 这些状态 并不是企业或大多数员工想要的结果 。但这却是很多 企业在实行 绩效稽核 时存在的真实征象 。

　　误区之一：以结果 代替 过程

　　是结果 紧张 ，还是 过程紧张 ？

　　很多 人都会答复 ：同样紧张 。稽核 以结果 为导向 ，但没有好的过程不大概 会产生好的结果 。

　　我常常 听老板们说：我不看过程，我只要结果 。给我结果 ，具体 怎么做 ，你们决定 。

　　误区之二：与驱动力摆脱

　　经典小故事：从前有只羊，每天 干8个小时的活。一天，主人告诉它 ，多干活有嘉奖 ，于是它每天 干10个小时。然后，主人每月把它身上的羊毛剪下三分之一 。年底到了，主人给它织了件毛衣 ，告诉它：“诺，这是你的嘉奖 ，来岁 继承 积极 吧！”羊很气愤 ，把它的故事写成童话，起名叫绩效工资！

　　对剩余代价 的再分配，还是 对增量代价 的再分配？这是传统绩效与当代 绩效的最大差别 。

　　稽核 的代价 与其驱动力成正比。

　　误区之三：为叱责 面错误拼盘

　　由于 以结果 、量化为光显 特性 的KPI稽核 ，具有不能全面反映员工表现 贡献的范围 性，加上在客观操纵 上，很多 有代价 的工作无法实现真正的量化管理 ，因此为了寻求 评价衡量 的全面性 、团体 性，将一些举动 本领 指标（如责任感、敬业精力 、沟通本领 等）与KPI指标举行 搭配，形成一个看似全面的拼盘 ，但实际 上，他们是不大概 在同一周期 、利用 同一评价模式举行 稽核 的 。

　　误区之四：人力资源管理责任专区

　　如今 ，越来越多的人认识 到，绩效稽核 绝不是人力资源部的专有职责。人力资源部只是绩效稽核 的战略性推动者与计划 者。并不是具体 层面的实行 者、计划 者 。

　　更倾向于以为 ，绩效稽核 是企业一项高端决定 题目 ，应该由CEO亲身 主导的一项工作。而企业全部 的岗位都负有差别 的责任。

　　绩效管理的4大脚色 分工：

　　①企业老总：绩效管理的支持者和推动者；

　　②HR司理 ：绩效管理的构造 者和咨询专家；

　　③直线司理 ：绩效管理实行 者和反馈者，实行 企业的绩效管理制度 ，并将实行 过程中碰到 的题目 反馈给人力资源部；

　　④员工：绩效管理的主人，拥有并产生绩效 。

　　误区之五：标准 与目标 的肴杂

　　目标 一样平常 以KPI作为稽核 工具，做加法 ，弹性大，正向鼓励 性强。

　　标准 一样平常 以CPI作为稽核 工具，做减法为主 ，弹性小，反向压力性强。

　　要将高代价 的工作目标 化，做目标 管理。将低代价 或底子 性的工作标准 化 ，明白 规范与具体 要求，做检视管理 。

　　误区之六：绩效主义百病良药

　　将全部 工作、全部 要求都绩效化，就是一种绩效主义。只看结果 ，不关注过程 ，也是一种绩效主义。

　　绩效稽核 并不能办理 企业管理中的全部 题目 ，对于员工心态，要通过企业文化 、团队管理来办理 。对于底子 性工作 ，要通过流程构建、制度规范来办理 。

　　误区之七：忽视员工的参加

　　绩效稽核 涉及到目标 管理、长处 分配，与员工痛痒相干 。只有得到员工认同、参加 的绩效方案，末了 才华 促进员工积极 到达 目标 ，共享效益结果 。员工参加 的程度 越深，对绩效稽核 的认同度就会越高。长处 分配越公道 、越透明、越公平，员工的积极性就会越强。

　　误区之八：太过 依靠 物质驱动

　　日本策划 大家 稻盛和夫曾说：当一个员工答复 “好的 ，我知道了”，那他能告竣 30%的目标 。当员工答复 “我会积极 的”，他能告竣 50%的目标 。当员工说“这是我的奇迹 ，我肯定 尽力 以赴 ”，他能告竣 90%的目标 。

　　我说，当员工答应 “假如 达不成目标 ，我自请降级、不领任何福利嘉奖 ” ，他能逾越 100%的目标 。

　　物质鼓励 固然紧张 、不可代替 。但企业绝对不能只依靠 物质驱动。假如 企业的鼓励 只剩下钱，偶然 再多的钱也不敷 。

　　误区之九：绩效文化的缺失

　　中国人与美国人最大的差别 是什么？从前 比力 多的答复 是：发达国家与发展中国家 。如今 ，各人 发现文化差别 成为最大差别 ：

　　1、中国人必要 在压力与监控下工作 ，绩效才好，而美国人喜好 放松与自由的环境 。

　　2、中国人看重长处 驱动，美国人看重文化驱动。

　　3 、中国人喜好 为本身 干 ，美国人喜好 我们一起干 。

　　假如 缺乏绩效文化的支持 ，再好的稽核 工具也会黯然失色。比如 360稽核 ，可以全方位地反馈上司、部属 、内部客户 、外部客户的评价 ，通过客户代价 的评价，非常客观地衡量 员工的综合表现 与贡献。但是，假如 内部员工之间勾心斗角、心术不正、相互倾轧 、拉帮结派 ，360稽核 将会沦为打击反攻 、关系关照的工具 。

　　误区之十：寻求 美满 反自困

　　经典小故事：有人找到一颗有个小斑点的大珍珠，他想若能去掉这个小斑点，它就是天下 上最贵重 的价值千金 。于是他削去了珍珠的表层，但斑点仍在 ，他又削掉两层，以为斑点肯定可以去掉了，殊不知斑点仍旧 存在 ，他不绝 地削掉一层又一层，直到末了 ，斑点没有了 ，但珍珠也不存在了。

　　绩效稽核 就是这颗有斑点的珍珠，固然 并不美满 ，但极富代价 。我们也不要试图让她美满 起来 ，物极必反，得不偿失。

　　绩效稽核 就象发展的企业一样，每一天都在优化 ，每一天都在进步。而绩效稽核 的工具与鼓励 模子 ，固然 在企业某一个发展时期发挥了作用，在下一个策划 周期，大概 渐渐 失去原来的代价 ，要通过优化、改进才华 继承 发挥功效 。

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