卷首语：“在高盛只有‘我们’ ，没有“我 ”。这种团队精力 成为高盛文化的重要 部分 之一 。在其他公司，个人的突出表现 会受到鼓励，而在高盛，可否 融入公司之中才是关键。高盛的团队文化的突出表现 是异于“华尔街明星制”的双头制度。高盛长达百年的发展进程 中 ，高盛的各个重要 业务部分 由两人共同负责。共同决定 、共同负担 责任，但又同时懂得相互忍让，谛听 对方的意见 。双头组合能使高盛保持妥当 的策划 战略 ，又对风险负担 和金融创新有了更好的生理 预备 和更强的担当 本领 。厥后 高盛将双头制度扩大到公司内部的很多 营运部分 ，如今 高隆重 多数部分 都实行 双头制度。
——上市快车企业服务中心
泉源 ：砾石贸易 批评
高盛(Goldman Sachs)是华尔街唯逐一 家历经147年屹立不倒的巨擘 。无论是巨型吞并 ，还是 金融危急 ，都没能怎样 得了它。作为华尔街的传奇代表之一，高盛团体 不停 包围 在古老的秘密 氛围 之下。能成为高盛合资 人，就意味着成了华尔街的王子 。高盛作为私家 合资 公司的汗青 长达130年(1869-1999) ，高盛曾经是不透明的，外边的人根本无法得知公司的生财之道。
犹太人马库斯·高曼创建 高盛
1848年，迫于欧洲的反犹太人风潮 ，受日耳曼人的倾轧 ，马库斯·高曼(Marcus Goldman，1821–1904)从德国巴伐利亚来到美国新泽西州。高曼最开始只能靠拉马车维持生存 。1869年，高曼带着老婆 和孩子移居纽约 ，在距华尔街一步之遥的曼哈顿松树街创建 了马库斯·高曼公司。
马库斯·高曼(Marcus Goldman)
公司位于一栋构筑 局促 的地下室，策划 借据 的经纪业务，算上高曼 ，只有两名员工。高曼每天 都会在纽约商店 林立的地段选择信誉跟气力 都不错的贩子 ，把必要 现金周转的珠宝商、皮革商手上持有的本票用现金买下，然后转手给其他有必要 的贩子 ，此中 差额便是高曼的收入 。
在拉业务的过程中，高曼认识 了同样来自巴伐利亚的塞缪尔·盛克斯(Samuel Sachs，1851–1935) ，并将本身 的小女儿嫁给了这位老乡。1882年，高曼提拔 半子 盛克斯为公司的合资 人。1885年，高曼又让本身 的儿子亨利·高曼(Henry Goldman)与另一位半子 Ludwig Dreyfuss成为合资 人 ，公司也更名为高盛(Goldman Sachs Co.)，包罗 了高曼家属 (Goldman)和盛克斯家属 (Sachs)的印记。高盛公司成为了在谁人 阶段最初从事贸易 单子 买卖 业务 的前锋 ，并于1896年参加 了纽约证券买卖 业务 所 。
1906年，高盛进入IPO市场(初次 公开募股)。由于亨利·高曼与西尔斯罗巴克公司(Sears, Roebuck and Company)全部 者Julius Rosenwald的私家 交情 ，高盛资助 西尔斯公司举行 了当时 规模最大的IPO。西尔斯厥后 成为美国最大的零售商 。
在亨利·高曼挂帅高盛的35年时间里，他与菲利普·雷曼(Philip Lehman)之间形成了一种与众差别 的相助 模式——雷曼兄弟公司(Lehman Brothers)策划 商品买卖 业务 ，高盛从事贸易 本票买卖 业务 ，同时两家的合资公司从事证券承销，利润五五分成。在亨利的领导 下，公司敏捷 由一家犹太人策划 的 ，总是艰巨 地完成其承销业务的圈外公司，发展 为一家以敢创新、有服从 、高红利 被承认 的圈内公司。
1917年，亨利·高曼由于 亲德国的态度 ，反对帮忙 盟军作战而辞职，公司被盛克斯家属 控制 。
高盛最凄切 的失败
1918年，毕业 于哈佛大学的瓦迪尔·卡钦斯(Waddill Catchings ，1879-1967)参加 高盛。到1928年，他成为拥有高盛股份最多的合资 人。
卡钦斯创建 了当时 被称作巨大 创举的高盛买卖 业务 公司(Goldman Sachs Trading Company)，采取 杠杆原理，无穷 放大投资和收益 。高盛买卖 业务 公司盛极一时 ，备受推许 ，总控制资产达10亿美元。按如今 的说法，当时 的高盛买卖 业务 公司就是一种“庞氏骗局”(以来自投资者的钱作为快速红利 付给最初投资者)性子 的封闭式共同基金。
1929年秋 ，以“玄色 星期五”为标记 的华尔街股市崩盘致使高盛买卖 业务 公司的股票由326美元的高位暴跌至1.75美元 。高盛买卖 业务 公司丧失 了92%的原始投资，公司的荣誉 在华尔街江河日下 ，成为华尔街的笑柄 、错误的代名词 ，公司濒临倒闭。不外 ，在西德尼·温伯格的运作指挥下，高盛买卖 业务 公司稳步退市 ，末了 被其他公司所收购。
这次变乱 让高盛花天价学费买了一次深刻的教导 ，其多年积聚 的资金一夜回到了30年前的程度 ，整整一代人积极 得来的结果 化为了泡影。1931年 ，高盛买卖 业务 公司一家亏损的资金高出 了其他全部 信托投资公司丧失 的总额 。对于盛克斯家属 来说，高盛买卖 业务 公司的失败简直就是奇耻大辱。而最大的伤害莫过于对其家属 企业光荣 的伤害。1934年辞世的萨缪尔·盛克斯在人生的末了 几年里只对一个题目 感爱好 ，就是“公司的名声怎么样? ”
西德尼·温伯格：当代 高盛之父
西德尼·温伯格(Sidney Weinberg，1891–1969)从1930年到1969年担当 高盛的主席 ，他领导 高盛走出了大冷落 的阴影，使高盛享誉美国，并留给继承 者一块固若金汤的招牌 。
西德尼·温伯格(Sidney Weinberg)
西德尼出生于犹太移民家庭 ，父亲在纽约布鲁克林区艰巨 维持着酒类批发和私酒贩卖买卖 。西德尼15岁就辍学在轮渡站卖报。16岁那年他闯荡到华尔街，留意 探求 表面 刺眼 的高层构筑 ，挨家挨户叩门 ，问他们要不要找男孩办事 。终于，他在一家小经纪公司找到了勤杂工的工作，周薪3美元 ，那家公司就是高盛。
高盛首创 人的孙子保罗·盛克斯 (Paul J. Sachs)对西德尼颇有好感，他很快得到提拔 。保罗还鼓励西德尼继承 学习深造 。第一次天下 大战时，西德尼离开 了高盛 ，当了一名水师 厨师。战后，他重新回到高盛，成为一名贸易 单子 业务倾销 员。在西德尼进入财务 部分 工作后，其理财本领 日益突显出来 。他构造 包销证券 ，决定新发行证券的代价 ，并对买卖 业务 举行 监督 。1927年，西德尼成为了高盛公司的合资 人。1930年 ，瓦迪尔·卡钦斯离开 高盛后，西德尼成为了高盛的掌门人，直至1969年去世。西德尼·温伯格让高盛改头换面 ，由一家在存亡 线上挣扎的金融界中层合资 公司，一跃变身环球 压倒统统 的投资银行 。
1940年，沃伦·巴菲特的父亲带着巴菲特来到纽约。当他们来到华尔街一家大的证券公司时 ，不测 地见到了当时 华尔街的一位秘密 的大人物，就是西德尼·温伯格。西德尼将仅有10岁的巴菲特请进了本身 的办公室，二人竟交谈 了半个钟头 。谈完话 ，西德尼还问：沃伦，你喜好 什么股票？巴菲特曾多次回想 说：“当年，作为华尔街的大人物竟然可以悉心谛听 一个10岁孩子关于股票的意见。这对一个对财产 有极大爱好 的孩子是多么大的鼓励！”以后 ，巴菲特与高盛结下了不解之缘。
1947年 ，西德尼结识了汽车大亨亨利·福特二世(Henry Ford Ⅱ)，厥后 得到了1956年福特汽车公司(Ford Motor)股票巨型IPO如许 的好买卖 ，是当时 最大的一笔公司证券发行业务 。1956年1月 ，在公开辟 行的那天上午，西德尼的笑脸 出如今 了《纽约时报》的头版，他理所固然 地成为了无冕之王。福特公司的股票发行把高盛公司推向了众人瞩目标 中心 ，也将西德尼推向职业生活 的顶峰 。
西德尼在担当 高盛的领导 人期间，始终坚信精良 的客户关系、广泛的商界接洽 是公司将来 发展的紧张 资源 。在他的私家 朋侪 中，有美国最闻名 的企业如通用电气、福特汽车 、宝洁等公司的老总 ，尚有 其他几十家巨型公司的主管人。西德尼还同时担当 高出 30家公司的董事。他对其担当 董事的公司的忠诚程度 令人难以置信 。比如 ，只有卡夫公司生产的奶酪他才斲丧 ，他全部 的电灯胆 都是通用电气的产物 ，他只在西尔斯公司购买厨房用品。当成为福特汽车公司董过后 ，他就卖掉了本身 的凯迪拉克和奥兹莫比尔汽车，换成了福特公司的林肯和水星汽车。
上市与救赎
高盛是华尔街末了 一家保存 合资 制的投资银行。1998年，合资 人集会 会议 决定 将高盛公司改构成 股份有限公司 ，上市后高盛的合资 人数量 不停 保持在员工总数的1.5%左右，每两年更新四分之一到三分之一 。
亨利·鲍尔森(Henry Paulson)
1999年，高盛上市 ，亨利·鲍尔森(Henry Paulson)成为高盛团体 主席兼首席实行 官。在鲍尔森的领导 下，高盛团体 成为华尔街最赢利 的投行。在独特理念的支持 下，高盛与美林及摩根士丹利多年来稳居环球 投资银行业内三雄 。
鲍尔森治军严正 ，手腕倔强 。他说，在高盛15%到20%的人创造了公司80%的代价 ，以是 很多 人可以被裁掉 ，而不会影响公司的业绩，这句经典名言让绝大多数高盛的雇员们闻风丧胆 。2004年在美国媒体评比 的“华尔街权利 排行榜”上，他被冠以“华尔街权利 之王 ”的头衔 。2006年起 ，亨利·鲍尔森出任美国乔治·布什当局 的财务 部长。
在2008年发生的环球 金融危急 中，美国五家大型的独立投资银行在短短六个月内三军 覆没。贝尔斯登(Bear Stearns)被卖给了摩根大通(JPMorgan Chase Co)；美林(Merrill Lynch)卖给了美国银行(Bank of America)；雷曼兄弟(Lehman Brothers)倒闭，险些 拖垮了整个金融体系；而高盛和摩根士丹利(Morgan Stanley)都转制为由美联储羁系 的银行控股公司 。
当时 ，在雷曼兄弟申请停业 之后几周后 ，高盛通过“不良资产救济 筹划 ”(Troubled Asset Relief Program)从美国财务 部得到 了100亿美元。作为美国国际团体 (AIG)的重要 买卖 业务 搭档 ，高盛从这家陷入窘境 的保险公司得到的联邦救济 中得到 了数十亿美元。
在金融危急 高潮时，巴菲特也向高盛伸出援手 ，他的旗舰公司伯克希尔哈撒韦公司(Berkshire Hathaway)投资50亿美元的高盛优先股，假如 当时 没有这笔告急 资金救济 ，高盛大概 根本无法渡过难关 。根据协议 ，巴菲特还可以以每股115美元购买50亿美元高盛平凡 股。2011年，高盛向伯克希尔公司付出 56亿美元，回购了其在金融危急 最严峻 时期向伯克希尔出售的优先股。
闪烁 着秘密 光环的合资 人
商界顶尖人士称高盛是“巨大 的人才库 ，不但 仅是在华尔街，而是在整个行业中都是云云 ”。
古斯塔夫·利维(Gustave Levy，也称古斯·利维 ，1910–1976)是大宗买卖 业务 和风险套利的先行者 。古斯以鼓励雇员“要有长远 的贪婪 眼光 ”而著称。他不停 担当 高盛的高级合资 人，从1960年代中期到1976年他因中风去世，古斯险些 无可争议地是华尔街独一无二的最紧张 人物。他靠个人拼搏，从华尔街的一名邮件投递员 ，发展到在高盛公司的债券部工作，终极 成为西德尼·温伯格的继承 人 。1940年代，通过对铁路和公共奇迹 债券举行 订价 和交易 买卖 业务 ，高盛公司最红利 的部分 风险套利部分 诞生了。上述买卖 业务 业务重要 归功于一个人，那就是古斯。
高盛其他的掌门人尚有 约翰·怀特黑德(John Whitehead)、约翰·温伯格(John Weinberg，西德尼·温伯格的儿子)、罗伯特·鲁宾(Robert Rubin) 、斯蒂芬·弗里德曼(Stephen Friedman)、乔恩·科赛(Jon Corzine)、亨利·鲍尔森(Henry Paulson)等 。
鲁宾因主管套利业务而着名 ，在这种买卖 中，公司把赌注押在买进上。弗里德曼则资助 高盛创建 了并购业务。科赛领导 高盛完成上市 。鲍尔森为整个公司订定 了逼迫 性的合规及光荣 判定 筹划 ，他告诉员工：极小的违法举动 也会让他们丢掉饭碗。
高盛的合资 人每两年评比 一次 ，从大多数高盛合资 人的短暂任期中，不是升职就是出局。假如 你没有进步 ，就意味著你在掉队 。在1980年代 ，合资 人均匀 任期达10年，而上市时的合资 人已有半数离开 了高盛。他们的离开 ，或由于 已经非常 富有，或由于 他们讨厌 了 ，或由于 他们被劝退。
高盛的“秘密 力气 ”
在一百多年的汗青 中，作育 高盛的真正缘故起因 ，在于它能将全部 个人的野心 、贪婪 和偏执凝结 成真正的团队相助 。在高盛 ，各项工作险些 都没有“主管”，他们都是联席主管 。
高盛有14条业务原则：
1.客户长处 永久 至上；
2.最紧张 的三大财产 是员工、资源 和荣誉 ；
3.公司的目标 是为股东带来良好 的回报；
4.甘心 选择做最良好 的公司，而非最巨大 的公司；
5.统统 工作都夸大 创意和想象力；
6.为每个工作岗位物色和雇用 最良好 的人才；
7.员工提拔 的条件取决于本领 和业绩；
8.夸大 团队精力 ，不容忍置个人长处 于公司和客户长处 之上的人；
9.公司乐成 的一个紧张 因素，是员工对公司的奉献以及对工作付出的积极 和激情亲切 逾越 了大多数别的 机构；
10.视公司的规模为一种资产，并对其加以维护；
11.积极 不绝 猜测 快速变革 的客户需求 ，并致力于开辟 新的服务去满意 这些需求；
12.违背 保密原则或是不合法 或草率 地利用 机密 信息都是不可包涵 的；
13.积极进取地寻求扩展与客户的关系，但果断 承袭 公平竞争的原则，绝不会诋毁竞争对手；
14.端正 及诚信是业务的根本。
高盛不但 仅对其生财之道保密 ，还喜好 对其全部 的机密 都守口如瓶。很多 人对高盛的“秘密 力气 ”赞赏不已，高盛的业绩也阐明 白 统统 。只管 处于一个难以“重复性增收”的行业，但高盛仍旧 可以或许 以钱生钱。1996年到2004年，高盛股本基数以均匀 每年 22% 的速率 增长 ，高盛的收入增长率到达 了15%，而偕行 业的公司只有8%。高盛的股本回报率远远高出 20% 。高盛的声望远远高出 了它的实际 规模。
高盛的总部大楼外部无任何标记 ，大楼内里 是陈旧的装饰 ，你也无法看到着装讲求 的投资银行家。高盛的高层领导 ，拥有影响力、款子 和光荣 ，让外人感觉神圣不可得罪 。然而 ，高盛的高管遇事很少自以为是。高盛并没有制造生存 必须 品，也没有生产什么独一无二的东西，它没有工厂 ，也没有把持 。高盛每项业务都面对 暴虐 的竞争，没有确定的上风 。除了管理层 、员工以及勤奋 工作之外，高盛和其他投资银行没有任何区别。
高盛不是一个由上流社会成员构成 的团体 ，很多 高层人物发展 的配景 并不温馨，乃至 年轻时履历 不幸。但是，就在这种外表下埋伏 着斗牛犬般的激越。这种激越源自野心、贪婪 和偏执 。乃至 可以说，高盛存在着团体 自卑的生理 ，这是公司进步 的动力。假如 不去不绝 地顺应 和探求 新的方法赢利 ，公司将沉溺 为二流。
高盛是个绝不 包涵 的地方，它以惊人的速率 将精英吸纳进来 ，又以惊人的速率 把他们扫地出门 。在其他银行，你只要做好司理 的工作就行了，但在高盛却不敷 ，你得不绝 地为高盛赢利 。对高盛的高管来说，最糟糕的事不是丢掉一笔买卖 ，而是在公司向别人承认 失败。这些缘故起因 使高盛职员工作更加卖命 。当华尔街的其他银行想到要拜访某客户时 ，高盛早就拜访过了。
那边 有钱赚，高盛就去那边
纵观高盛的汗青 ，任何人只要乐成 ，不管他是银行家、买卖 业务 员或是两者皆是，都能脱颖而出。只要那边 有钱赚，高盛就去那边 。对于“是怎样赚的”、“还会不会赚下去 ”这类题目 ，人们很想得到答案。然而 ，无论那些研究高盛的分析家怎样 恳求，高盛仍旧 不会透露多少。
高盛依附 直觉，不但 仅捉住 了低利率的固定收益买卖 业务 及颠簸 性极大的商品业务方面的机会 ，而且也把握住了全部 业务的机会 。
高盛对市场的洞察力赛过 其客户。这就像你走路时踩了蚁丘，你会看到蚂蚁到处 乱跑。你能看到，而蚂蚁却不能。
高盛的员工无人否认公司会冒险 ，但这并不意味高盛对此毫无担心 。由于资金短缺是任何买卖 业务 公司最大的风险，以是 高盛不停 都在纽约银行(Bank of New York)中存有代价 为350亿美元到400亿美元的短期证券。
高盛团体 如今 有四大类业务：
投资银行：向由企业 、金融机构、投资基金和当局 构成 的多元客户群体提供广泛的投资银行服务，此中 包罗 ：就归并 和收购、资产出售 、企业反收购活动 、风险管理、重组和分拆 、公开辟 售和私募配售的债券和股票承销(包罗 国内买卖 业务 和跨境买卖 业务 ) ，以及与这些活动 直接相干 的衍生工具买卖 业务 提供战略 咨询服务。
机构客户服务：促进客户买卖 业务 ，并在固定收益、股票、货币 和商品市场提供做市服务，重要 是与企业 、金融机构、投资基金及当局 等机构客户相助 。向遍布环球 的重要 股票、期权及期货买卖 业务 所提供做市服务 ，并向机构客户提供融资 、证券借贷及别的 机构经纪服务。
投资与借贷：通过投资与贷款向客户提供融资。这些投资及贷款一样平常 属于长期 性子 。通过管理的基金直接或间接投资于债务证券及贷款、上市及私募股权证券、房地产、综合投资实体及发电厂。
投资管理：向浩繁 机构和个人客户提供高出 全部 重要 资产种别 的投资管理服务和投资产物 (重要 通过独立管理账户及聚集 投资工具，比方 共同基金和私募投资基金)。也向高净值个人和家庭提供理财顾问服务，包罗 投资组合管理和财务 顾问，经纪和别的 买卖 业务 服务 。
“高盛当局 ”
高盛高管对美国当局 的影响始于西德尼·温伯格。西德尼是美国第三十六届总统林登·约翰逊(Lyndon Baines Johnson)的好友 ，并在约翰逊执政期间为他提出了不少紧张 的执政发起 。
高盛合资 人长期 以来都在其金融奇迹 竣事 后选择从政，高盛人士在美国以往多届当局 中都扮演 超大脚色 。罗伯特·鲁宾和亨利·鲍尔森分别担当 过比尔·克林顿(Bill Clinton)总统和乔治·布什(George W Bush)总统当局 的财务 部长。在2008年的金融危急 时期，权利 走廊上挤满了高盛人士 ，以至于人们开始提到“高盛当局 ”(Government Sachs)的说法。由于高盛系官员太多，不少品评 人士责怪 高盛和当局 关系过于密切，华尔街影响力过大。
高盛的被任命者好像 有某种高于别的 机构的声望 。他们是极有本领 的人 ，对人脉举行 过长期 而积极 的策划 。高盛的人脉网络远远逾越 美国国土 。英国央行行长马克·卡尼(Mark Carney)就是前高盛人士，欧洲央行行长马里奥·德拉吉(Mario Draghi)也同样云云 。欧盟委员会前主席巴罗佐(Jose Manuel Barroso)如今 担当 高盛国际(Goldman Sachs International)的非实行 主席。
很多 人把高盛为代表的的华尔街看作2008年金融危急 的始作俑者。华尔街众高管们曾经断言，无论谁赢得本年 的大选 ，下一届的财务 部长都不会来自高盛 。但出人料想 的是，美国新当选的总统唐纳德·川普(Donald Trump)的财长人选是曾在高盛工作了17年的史蒂芬·姆钦(Steven Mnuchin)。美国当局 的钱袋子又一次被捏在了“高盛人”手里！
延伸阅读：高盛团体 的帝国崛起之谜
1869年，高盛公司初创 ，20世纪初还只是一家很小的家庭企业，现如今 履历 147年峥嵘光阴 的检验 和数次金融危急 的洗礼，高盛公司已成为天下 荣誉 卓著的投资银行和多元化的金融团体 。高盛团体 的运营管理实践以及其所代表的专业精力 、风控制度、企业文化值得我们深入研究鉴戒 。
一.历经数次危急 ，屹立不倒
(一)汗青 久长 的环球 最良好 投资银行
1、上市前的发展 进程 ：合资 人机制 ，轻资源 发展，跻身顶尖投行
家属 式策划 、合资 人制度和轻资源 运作是上市前高盛团体 策划 的重要 特性 之一。高盛是华尔街末了 一家保存 合资 制的投资银行，合资 人制度在它的发展进程 中起到了至关紧张 的作用。投资银行业黑白 常 器重 关系的行业 ，很多 时间 家属 关系网是其最紧张 的资产，只有合资 制才华 将这项无形资产留在企业内部 。与当代 投资银行的高杠杆特性 差别 ，传统投资银行业务重要 会合 于署理 人和咨询顾问等范围 ，根本 上并不动用自有资源 ，重要 采取 轻资源 运作方式。
企业初创，单子 买卖 业务 商 ，渐露峥嵘。1869年，早期的高盛公司创建 ；1885年，戈德曼与萨克斯家属 创设合资 制公司。高盛创设之初从事贸易 单子 买卖 业务 ，厥后 增长 贷款、外汇兑换及新兴的股票承销业务 。1906年，在创二代亨利和萨姆的领导 下，高盛开始了它的第一次承销业务，成为了真正意义上的投资银行。1929年金融危急 期间 ，由于决定 失误，高盛丧失 了92%的原始投资，濒临倒闭。
二次创业 ，凤凰涅磐，跻身顶尖投行火线 。履历 大冷落 之后长达三十多年的闭门不出 ，颠末 诸多精英合资 人的通力相助 和传承 ，到20世纪七八十年代高盛渐渐 从华尔街的二流投资银行发展 为一流投资银行。在此期间，浩繁 杰出 领导 人引领了高盛的发展，共同创造 了高盛帝国。先是被称为“当代 高盛之父 ”的西德尼 ，其继任之初重要 采取 休养生息的审慎 战略 。在西德尼领导 下，1932年，高盛收购了在贸易 单子 业务范畴 的一家重要 竞争对手；20世纪40年代 ，约请 夺目 买卖 业务 业务的莱文，并其创建了红利 本领 强劲的套利买卖 业务 部分 ；20世纪中期，高盛负担 了西尔斯以及福特等大企业的IPO主承销，得到 了极高的荣誉。别的 ，西德尼还启动了高盛专业化分工进程 。起首 在贩卖 部，其次在吞并 与收购部，末了 在全部 的部分 ，工作服从 得到大大进步 ，高盛渐渐 在很多 投资银行业务范畴 的竞争中取得了领头羊的职位 。直至本日 ，高盛美满 的投资银行服务体系 已经成为公司紧张 的底子 部分 ，为公司招揽和留住遍及环球 的客户立下了汗马功劳。在贩卖 本领 方面，高盛遍布环球 的营销团队在偕行 中也是绝无仅有的。
数位差别 时期良好 的领导 人引导了高盛的发展 。西德尼之后是莱文。1976年，莱文去世后 ，公司管理委员会决定由文伯格和怀特黑特两人共同作为高盛财产 的继承 者，开创了闻名 业界的“双头管理”期间 。在二人的通力相助 下，高盛于70年代主导了机构大宗买卖 业务 ，80年代主导了固定收益业务和杠杆收购。到90年代，在鲁宾和弗里德曼、科尔津和保尔森等杰出 领导 人相继领导 下，高盛渐渐 成为享誉环球 并连续 保持领先职位 的金融企业 。在发展 为顶尖投行的过程中，高盛业务策划 的一个明显 特点是渐渐 突破传统投行的业务边界 ，开启多元化发展，其标记 性变乱 是1981年通过收购J·阿朗公司进入大宗商品买卖 业务 范畴 ，该项收购使买卖 业务 业务对高盛营收和利润的贡献连续 达30%以上；90年代 ，高盛又开设资源 投资业务，创建 GS资源 相助 投资基金，引领了投行业直接投资业务的发展。
2 、上市后的杰出 业绩：引入股份制 ，增补 资源 ，多元化均衡 发展
高盛公司在以合资 人制度策划 和运作逾百年后，于1999年在纽约证券买卖 业务 所上市。高盛在内的美国投资银行的发展轨迹是从合资 制企业转到公众公司 ，在高盛之前，美林、雷曼兄弟、摩根史坦利和贝尔斯登等曾经的五大投行都先后上市 。高盛的改制上市重要 有以下几点具体 缘故起因 ：一是扩充资源 金的压力。随着经济的繁荣和金融深化程度 的进步 ，当代 投资银行的运营管理越来越依靠 于资源 ，资源 紧张 性明显 进步 ，环球 投行业重资源 化发展特性 非常显着 。投资银行业的转型升级使得买卖 业务 业务和资源 投资业务在业务多元化和均衡 化过程中发挥着越来越紧张 的作用 。高盛迫于扩充资源 金的压力，不得不选择股份制的情势 ，通过发行股票并上市来敏捷 增大资源 气力 ；二是负担 无穷 责任的风险和压力。随着华尔街金融创新尤其是金融衍生工具的发展 ，证券市场的规模和风险也同时被杠杆效应放大了。投资银行由于 一次失败的业务而导致停业 的大概 性大为增长 ，这使得合资 人不得不担心 风险的底线 。因此在经济增长放缓时，合资 人有大概 离开 公司并带走大量资金；三是鼓励 机制的掣肘与人才竞争的压力。合资 制投资银行对良好 业务职员 的最高嘉奖 就是采取 其成为合资 人。这种嘉奖 所创建 的底子 是：员工盼望 成为合资 人 ，因而不在乎短期收入 。由于金融工具的创新，一线的业务职员 固然 很多 并非是合资 人，但常常 能为公司创造惊人的利润。然而 ，其成为合资 人的大概 性却极小。对于这些良好 一线业务职员 来说，颠末 漫长等待 成为一名合资 人与短期获暴利相比，后者勾引 更着实 。这使得上市公司在与合资 制投资银行举行 人才竞争时处于上风 职位 。
然而 ，上市后高盛合资 人制度并未消散 ，在公司制的管理 架构下，高盛合资 人仍旧 发挥着作用 ，在高盛团体 内部，二者实现了美满 的连合 。陪伴 上市带来的资源 金增长 ，高盛多元化业务发展迈向新的台阶，除传统投行和买卖 业务 业务之外 ，资源 金投资和资产管理两大业务得到 快速发展，重要 业务之间变得更加均衡 。顺应 投资银行业的转型升级，高盛团体 渐渐 从一祖传 统的投资银行演变为专注投行业务的当代 金融团体 ，核心 竞争力进一步加强 ，成为5大投行中具有最强红利 本领 的一家 。固然 遭受金融危急 的重创，而且 于2008年被美联储答应 其成为银行控股公司 ，但并不妨碍其作为近20年来五大投行中唯逐一 家仍旧 健在而且 乐成 跑赢大市的投行类金融机构。
(二)金融危急 后的最新战略发展框架
比年 来环球 经济复苏步调 放缓，环球 金融市场羁系 趋严使得国外投行面对 的策划 环境 日渐恶劣，面对 巨大的转型压力。自2008年金融危急 以来 ，国际大投行纷纷调解 业务部分 和策划 战略以顺应 新的环境 。在此配景 下，高盛团体 战略发展既保持了定力又不乏机动 性，会合 表现 为其核心 战略的稳固 与业务布局 的调解 。
1 、核心 战略稳固 ：专注投行业务和环球 化运营
后危急 时期 ，国外投行纷纷借助多元化发展来提拔 抗周期本领 ，应对红利 下滑的压力。很多 金融机构改变了贸易 模式，部分 机构开始从事零售业务大概 从国际扩张转向国内市场 。但是高盛并没有改变核心 战略，其仍旧 专注于投资银行业务 ，仍主张环球 化运营。
高盛团体 获准成为银行控股公司带来的重要 影响在于担当 更严格 的羁系 ，但这并未影响它的贸易 模式和客户服务。高盛团体 定位依然是一家天下 领先的投资银行、证券和投资管理公司，其贸易 模式、客户战略和营收布局 与金融危急 之前相比相差无几 。依然是通过投资银行 、机构客户服务、投资与借贷、投资管理等四大业务条线为企业、金融机构 、当局 、高净值个人等各范畴 的浩繁 客户提供一系列金融服务。高盛团体 全部 运作都创建 于精密 一体的环球 底子 上 ，由良好 的专家为客户提供服务。由于同时拥有丰富的地区 市场知识和国际运作本领 ，随着环球 经济的发展，高盛可以或许 做到连续 不绝 地发展变革 以资助 客户无论在天下 何地都能敏锐地发现和捉住 投资机遇 。2016年5月 ，高盛推出网络银行GSBank.com1，涉足零售业务，其目标 仍重要 是为了服务机构投资客户 ，获取低本钱 资金泉源 。
2、主动 去杠杆，从重资源 向轻资源 转型
主动 去杠杆。为满意 巴塞尔协议III等外部羁系 的要求，控制策划 风险 ，以美国投举动 代表的金融机构都纷纷加快 去杠杆，境外投行的策划 杠杆都从危急 前约30倍的程度 降落 至2015年约10倍左右的程度 ，此中 高盛的杠杆比例从2007年高峰时期的26.2倍降落 至2015年约10.3倍的程度 。全美证券策划 机构的杠杆比例从2007年高峰时期的38倍降落 至2015年约18倍左右的程度 。由于羁系 发生了变革 ，高盛必要 更多资金 ，以实现去杠杆化。从下图可以看出，高盛通过内源积聚 和外源增补 ，资源 金气力 得以提拔 ，“去杠杆化”成效明显 。
从重资源 向轻资源 转型 。为满意 沃克尔规则要求，高盛渐渐 剥离方向型买卖 业务 的自业务 务，重资源 为主的自业务 务规模大大缩减。业务布局 从高风险的买卖 业务 业务向轻资源 的中介业务转型。金融危急 前 ，高盛机构贩卖 买卖 业务 和本金投资是其支柱业务，2007年的收入贡献高达68%，传统投行服务和资产管理业务的收入占比不敷 30%；金融危急 后 ，资源 中介型的机构客户服务成为高盛的业务支柱，重资源 的投资业务占比直线下滑，2015年底高盛机构客户服务的收入占比为45% ，投资借贷业务收入占比下滑至约16%的程度 。
(三)危急 后策划 绩效：收入与红利 增长放缓
金融危急 在很洪流 平 上改变了国际投行业的发展轨迹。高盛团体 的策划 数据，也从侧面表明环球 投行业与环球 经济一样正在履历 经济低迷 、调解 和顺应 期。根据财产 500强榜单(以总收入规模计)，高盛2009-2016年排名有所下滑，但2011年后相对安稳 。
受环球 经济弱复苏和羁系 趋严的影响 ，高盛比年 来面对 较大的增长压力。红利 本领 显着 降落 ，业务 收入迟钝 增长，资产负债规模的故步自封 。以2015年为例 ，高盛实现业务 收入338亿美元，同比降落 2%，净利润约61亿美元 ，同比降落 约28%，ROE更是初次 跌破两位数，降至7.14%的程度 ，此中 机构客户服务和投资借贷是业绩下滑的重要 业务点。据最新的财务 数据，高盛2016年上半年营收为142.7亿美元，同比降落 27.51%；净利润降落 24% ，至29.6亿美元 。受制于去杠杆和红利 本领 降落 ，高盛股价估值出现了显着 下滑，相比危急 前，PE估值和PB估值均降落 70%以上。
二、业务模式富有特色 ，管控高效，环球 一体化运营
(一)独立投行模式，领跑同业
独立投行模式是指在分业策划 体制下 ，投资银行业务和贸易 银行业务分离，投资银行作为市场主体专司投行业务。独立投行模式泉源 于分业羁系 和分业策划 。1933以来，投资银行不停 独立于美联储和其他银行羁系 机构之外。投资银行不必要 披露资产负债表 ，杠杆率不受任何羁系 和控制。
环球 投行大抵 分成独立投行模式和全能 模式(完全或部分 ) 。前者以高盛和摩根士坦利等为代表。此种模式下，投行是独立的市场主体，专业化程度 高、信誉卓著。这些投行汗青 久长 ，尤以美国五大投举动 代表，是证券市场的重要 做市商，与共同基金和保险公司一起 ，构成金融市场的重要 机构投资者 。以金融危急 为标记 ，五大独立投行中，一家停业 (雷曼)，两家被贸易 银行并购(贝尔斯登 、美林) ，两家转为银行控股团体 。高盛团体 以其市园地 位、影响力和存活时间衡量 ，可视为独立投行模式的最良好 代表。后者以德意志银行、巴克莱 、花旗团体 、摩根大通及汇丰控股等为代表 。在这种模式下，投资银行部分 完全或相对独立 ，投行业务与别的 业务之间存在较为显着 的“防火墙 ”，母公司对投资银行实行 较疏松 的控制。
长期 来看，高盛红利 本领 和策划 妥当 程度 明显 高于同业。上市以来股价累积增长率更是明显 跑盈大市 ，与SP500指数相比力 ，超额收益率在100%以上。更为紧张 的是其作为五大行中此中 两家存活下来，克制 了停业 倒闭的厄运 ，是金融危急 中五大行表现 最妥当 的一家投行 。
(二)红利 方式多元，贡献相对均衡
1、业务条线清楚 ，深耕投行全财产 链
在高盛内部 ，五大前台部分 分别是投行部 、证券部、贸易 银行部、投资管理部、环球 投资研究部，这些部分 共同构成 了服务客户的四大业务条线。（1）投资银行：向由企业 、金融机构、投资基金和当局 构成 的多元客户群体提供广泛的投资银行服务，具体 是指就归并 和收购、资产出售 、企业反收购活动 、风险管理、重组和分拆 、公开辟 售和私募配售的债券和股票承销（包罗 国内买卖 业务 和跨境买卖 业务 ），以及与这些活动 直接相干 的衍生工具买卖 业务 提供战略 咨询服务。（2）机构客户服务：与企业、金融机构、投资基金及当局 等机构客户相助 ，促进客户买卖 业务 ，并在固定收益 、股票、货币 和商品市场提供做市服务；向遍布环球 的重要 股票、期权及期货买卖 业务 所提供做市服务，并向机构客户提供融资 、证券借贷及别的 机构经纪服务 。（3）投资与借贷：通过投资与贷款向客户提供长期 性子 融资；通过管理的基金直接或间接投资于债务证券及贷款、上市及私募股权证券、房地产、综合投资实体及发电厂。（4）投资管理：向浩繁 机构和个人客户提供高出 全部 重要 资产种别 的投资管理服务和投资产物 (重要 通过独立管理账户及聚集 投资工具 ，比方 共同基金和私募投资基金)；向高净值个人和家庭提供理财顾问服务，包罗 投资组合管理和财务 顾问，经纪和别的 买卖 业务 服务。
与别的 四个前台部分 相比力 ，环球 投资研究部固然 同属前台部分 ；但它不产生利润，是“本钱 中心 ”而非“利润中心 ”，其功能定位根本 驻足 于卖方研究和对内服务 ，研究业务与其他主业务 务精密 连合 。一方面，通过研究和贩卖 平台对外服务于共同基金 、对冲基金和养老基金等机构投资者，得到 买卖 业务 佣金(佣金市场化导致佣金收入占比的降落 )；另一方面 ，对内服务于环球 市场贩卖 买卖 业务 、环球 财产 管理、债券和股票承销 、商品和外汇买卖 业务 等部分 ，共同创造收益。
2、以手续费收入为主：机构业务为主，投行、投资和资管次之
与贸易 银行相比，投资银行非息收入占重要 职位 。以利钱 收入和非利钱 收入作为收入布局 分别 标准 ，非息收入占比远高于利钱 收入占比，反映了其收入更多泉源 于手续费收入，深条理 缘故起因 在于投资银行贸易 模式与贸易 银行贸易 模式的差别 。
从具体 科目来看 ，投资银行收入始终发挥着底子 性的作用。1999年为33%，之后在收入绝对值变革 不大的环境 下，占比在2005年和2010年分别下滑至15%和12%；后在2015年又上升至21%。四个代表性年份的收入分别为44亿美元 、37亿美元、48亿美元和70亿美元 。
机构客户服务业务占比最高 ，2010年和2015年的收入和占比分别为218亿美元、56%和152亿美元 、45%。资源 金投资是高盛的紧张 战略性业务，尤其投资和贷款(包罗 于此中 )成为单独的核算科目后，这项业务始终占据 稳固 的比例 ，2010年和2015年的收入和占比分别为75亿美元、19%和54亿美元、16%。资产管理业务比年 收入有较大幅度提拔 ，收入占比也保持稳固 的比例。2010年和2015年的收入和占比分别为50亿美元 、13%和62亿美元、18% 。
3、FICC做市业务：服务机构客户的利器
FICC业务对于当代 投资银行功能发挥的意义在于可以为差别 范例 的客户提供活动 性和风险管理功能，满意 客户在利率、汇率 、商品市场的多样化投融资需求。高盛FICC业务重要 是做市(market-making)业务 ，下设五条产物 线，分别是：利率类(Interest rates)、证券化类(Mortgages)、货币 /外汇类(Currencies) 、名誉 类(Credit)以及商品类(Commodities)。
从服务客户需求出发，高盛FICC做市业务无论在产物 业务覆盖范围还是 在地区 布局 范围方面，不停 处于行业领先职位 。在高盛内部 ，与投行、投资、资管等业务相比，归属于机构客户服务条线的FICC业务收贡献了最高的收入，2009年一度靠近 50%；2011~2015五年间 ，该项业务分别占到了各项业务净收入合计的20%~30%。比年 来，面对 美国金融机构羁系 政策的变革 和行业客户量递减的趋势，在偕行 纷纷紧缩 FICC业务同时 ，高盛仍旧 对峙 FICC业务，逆市扩张。已往 五年，高盛FICC业务市场占据 率以20%的数量 逐年递增 。
（三）合资 人机制引领稽核 鼓励 ，管理独特高效
1 、合资 人制度在上市后依然发挥着独特的作用
高盛是华尔街末了 一家保存 合资 制的投资银行。只管 1998年的合资 人集会 会议 决定 将高盛公司改构成 股份有限公司，但是合资 制度在高盛的运转过程中依然发挥着至关紧张 的作用。传统投行的合资 人精力 与文化和当代 公司制管理 布局 在高盛团体 实现了美满 连合 ，较为妥善办理 了股份制陪伴 全部 权与策划 权的分离而产生了公司管理 题目 。合资 人制度的存在不但 没有造成由于 引入股份制而带来的业内精英的流失 ，而且还形成一种独特、稳固 而有效 的管理架构，从而使得上市后的高盛依然保持着强大 的竞争力。长期 以来高盛的管理布局 中没有严格 的分层，一个合资 人常常 身兼数职。高盛公司内部简便 的职员 布局 可以包管 高管充实 竞争，包管 了好主意可以或许 被最高层听取 。每个人都可以充实 的表达本身 观点及担心 。固然 高盛已经竣事 了合资 制策划 ，但它却将合资 文化中敏感的风险防范意识很好地继承 了下来。问责制、风险评估管理等相互监督 、相互制衡的决定 流程确保了对于潜伏 风险全面客观的认识 。
高盛合资 人制度所具有的上风 对股份制管理形成了有效 增补 ：一是吸引良好 人才长期 稳固 为之工作；二是高级管理职员 具有高风险意识与强责恣意 识；三是克制 薪酬攀比以及带来的内耗 。高盛上市之后，它仍保存 着合资 制的一些特点，比方 合资 人仍旧 持有公司大量股份、并依据本身 积聚 的客户资源继承 给公司服务等等。上市后高盛的合资 人数量 不停 保持在员工总数的1.5%左右（2014年底的合资 人数量 为467名） ，每两年更新四分之一到三分之一。高盛每两年会举行 一次“合资 人才库 ”的选拔 。选拔将以员工的贸易 贡献与文化顺应 性作为重要 评比 标准 。成为合资 人才库的会员不但 享有良好 的红利，而且还能把得到 的报酬投资于公司私营买卖 业务 ，并以低于时价 的扣头 买进高盛股票。合资 人头衔并不附带任何明白 的责任 ，但是通常可以得到加薪，并参加 一个特别 的合资 人奖金池的分配 。
2、顶层委员会制带来决定 高效
高盛团体 内部实行 董事会同一 领导 ，决定 权高度会合 于董事会。公司决定 高度会合 是高盛团体 管理 模式的明显 特点 ，此中 ，顶层委员会在此中 负担 发挥着核心 和枢纽作用，扁平化的委员会决定 机制具有机动 高效的特点 ，可以或许 很好顺应 当代 投资银行的业务规律。
管理层下管理委员会 、公司风险委员会、部分 风险委员会、资源 答应 委员会、名誉 政策委员会 、创新产物 评审委员会、操纵 风险委员会、财务 委员会等各种委员会，各委员会起到了“核查寂静 衡”的紧张 作用 。在管理程序上，最高层是以董事长(兼CEO)和首席运营官为首的创建 了一个由6个人构成 的实行 委员会，从全局上举行 统筹管理 ，不代表任何特定部分 的长处 。
在实行 委员会之下，包罗 策划 和合资 人委员会。新创建 的实行 委员会的成员来自每一个部分 ，他们将参与 整个公司的运营 。同时 ，更多的合资 人将会清楚 地相识 公司的运营和长期 战略。由于有更多的合资 人可以或许 打仗 到上层的管理，公司的文化可以或许 从领导 者那边 轻易 地转达 给更多的人。
高盛团体 管理架构继承 发扬了合资 制下扁平的构造 布局 和协作精力 ，最低级到最高级之间级别数量 较少；高级管理职员 大概 同时担当 某一个部分 的主管 ，业务职员 可以通过主管将意见发起 提交到公司的管理委员会审议。
3 、器重 中背景 的资源投入，包管 高效运转
克制 2015年底，高盛团体 员工人数约为3.68万名 ，此中 2/3以上的员工属于中背景 员工，高盛团体 深知，只有中背景 的强大 才算真正强大 。为此 ，高盛团体 在中背景 举行 大量投入，以IT为例，高盛的背景 仅IT支持职员 就占到员工总人数的约1/3，除此之外 ，尚有 大量的中台职员 ，以及身处前台的支持职员 ；高盛的IT部分 乃至 开辟 本身 的算法和语言。强大 的中背景 为前台高效运转提供了有效 包管 。高盛迄今已经存在了近150年，之以是 可以或许 在大风大浪中屹立不倒 ，不但 是由于 高盛的业务良好 ，而且是由于 高盛的中背景 同样良好 ，背景 与前台一样强 ，乃至 比前台更强 。
（四）国际化稳步推进，成效明显
1、进程 ：驻足 本土，先地区 国际化 ，后环球 化运营
高盛团体 的国际化进程 先后履历 了起步阶段(1869-1953年)、进军欧洲和日本(1953-1980年代) 、金砖四国与新兴市场的战略性扩张(1984-2015年)等阶段。在此过程中，高盛国际化策划 程度 渐渐 进步 ，从驻足 美国本土到地区 国际化再到实现环球 跨国策划 。现如今 ，高盛团体 外洋 收入占比约为40%，而且 连续 保持20年以上，俨然成为国际金融业环球 化发展的范例 。
高盛在中国的发展始于1984年在香港地区 创建 亚太地区 总部。1994年，借着中国金融市场开放的契机 ，高盛在北京和上海分设服务 处，并通过入股中资大型企业、担当 证券承销商等方式全面拓展中国市场。此中 包罗 购买中国安全 保险公司6.8%的股份、收购中国网通2.4%的股份等 。2004年，高盛与北京高华证券创建 合资公司高盛高华证券。2005年 ，高盛投资了工商银行，并借由这个机遇 与工商银行告竣 了多项相助 。
2 、国际化战略 ：约请 顾问，重点开辟 红利 强的业务与地区 ，把握进入机遇
高盛团体 国际化发展的根本动机是顺应 环球 经济金融一体化发展形势，跟随美国企业走出去，积极参加 到环球 的竞争 ，通过外洋 业务实现利润增长 。通过约请 国际顾问、选择红利 本领 强的业务重点开辟 、在符合 的机遇 选择符合 的市场等国际化战略 的实行 ，实现顺遂 的国际化布局 。由于高盛缺乏对欧洲和亚洲各国市场的相识 ，且欧洲各个国家在文化 、贸易 环境 、政治和习俗上都存在很大差别 ，为了得到熟知各国社会、政治、文化的专家资助 ，高盛在各国约请 了当局 部分 离职 的高官 、或与当局 及很多 大型公司有密切关系的专家作为顾问，为高盛提供紧张 的发起 。
高盛最初在伦敦开辟 的业务都是传统业务，如股票署理 交易 、外汇买卖 业务 等 ，这些业务都未能覆盖其当时 的运营本钱 ，导致出现几年亏损。自业务 务的开辟 ，大大提拔 了高盛伦敦公司的红利 本领 。1986年 ，英国实行 大厘革 ，实行 了对外开放的政策。高盛在这个时间 把握机遇 ，大力 大举 开辟 英国市场和其他欧洲市场。1956年至1973年 ，日本进入其经济高速发展时期，成为仅次于美国的第二经济大国 。高盛和摩根士丹利进入日本市场都是提前10年布局 ，把握日本经济高速增长的机遇 。1992年 ，邓小平南巡发言 后，中国资源 市场开始发展，高盛随后在上海和北京创建 代表处 ，开辟 中国市场。从以上这些活动 来看，高盛时候 关注国际市场，并在这些市场发生有利变革 的时间 及时 布局 ，抢占市场 。
三.引领高盛团体 走向乐成 的重要 履历
（一）打造了密切的客户和业务关系网络
驱动高盛业绩的一个关键因素是其强大 的客户和业务关系网络 ，既包罗 广阔的客户网络，也包罗 精密 接洽 的业务网络。这些精密 的客户关系形成了一张牢不可破的网络，能不绝 为高盛带来业务机遇 ，而差别 业务之间也能为相互 带来业务机遇 。
高盛的各项业务精密 接洽 ，环环相扣 。通过与客户的长期 精密 接洽 和策划 管理，使得高盛的各项业务在合规的环境 下相互 互通有无 ，可以或许 快速地相识 客户的需求并为之提供服务。比如 投资银行业务是高盛业务网络的前沿，拥有广泛的客户网络。高盛通过投行业务，与更多美国以致 环球 最大的和声望最高的公司创建 了业务关系 。高盛绝大多数直接投资业务机遇 都源自高盛的客户网络 ，客户会选择高盛在上市前担当 连合 投资者或合资 人，得以在上市时得到 更高的市场承认 。而投行业务的快速发展进一步推动了高盛贸易 单子 和卖方署理 业务的拓展和升级，套利和大宗买卖 业务 也如日方升 。又如高盛重金打造的研究部分 成为浩繁 机构投资者研究服务的最紧张 提供者 ，该部分 在获取强大 红利 的同时为以后 承销业务的乐成 打下了客户底子 。再如高盛私家 客户业务的快速发展又为其带来了大量的投资银行业务，私家 客户服务业务也成为高盛国际扩张战略的关键部分 。通过私家 客户服务业务，高盛产生了两项紧张 的业务：私家 财产 管理和机构经纪业务。私家 客户业务资助 越来越多的企业家与高盛其他部分 创建 接洽 ，让他们在享受高盛私家 银行专业服务之余 ，还得益于其在投资银行业务和证券业务方面的专长。
（二）合资 人机制塑造了团队至上的企业文化
在高盛内部，合资 人机制不但 是一种制度而且还是 一种文化 。投资银行业黑白 常 器重 关系的行业，很多 时间 家属 关系网是其最紧张 的资产 ，只有合资 制才华 将这项无型资产留在企业内部。上市后，高盛合资 人制度与公司制实现了美满 连合 ，形成了一种独特、稳固 而有效 的管理架构。在这种管理架构下 ，高盛将个人对财产 、荣誉 的贪婪 与野心乐成 转化成了真正的团队精力 ，个人长处 与团体 长处 实现了真正同一 和融合 。
高盛的全部 业务单位 都由来自差别 部分 的团队构成 ，常常 跨服务 处相助 。在这些团队中 ，每个人都各有所长，然而项目标 总体责任仍由各人 分担。高盛团队精力 不但 仅是机动 相助 及协作，而是扁平化的构造 布局 。在这个布局 中 ，每个人的观点都会受到器重 ，创意大概 随时随地涌现。通力相助 和团体精力 不但 为员工营造精良 的环境 ，而且还为客户创造最佳的业绩。
20世纪70年代末到80年代初，领导 高盛的怀特黑特频频 夸大 的“在高盛只有‘我们’ ，没有‘我’” 。这种团队精力 成为高盛文化的重要 部分 之一。在其他公司，个人的突出表现 会受到鼓励，而在高盛 ，可否 融入公司之中才是关键。高盛的团队文化的突出表现 是异于“华尔街明星制 ”的双头制度。高盛长达百年的发展进程 中，不但 较长时期是由两个CEO共同领导 ，而且高盛的各个重要 业务部分 也多由两人共同负责 。高盛的连合 CEO总能共同决定 、共同负担 责任 ，但又同时懂得相互忍让，谛听 对方的意见。双头组合能使高盛保持妥当 的策划 战略 ，又对风险负担 和金融创新有了更好的生理 预备 和更强的担当 本领 。厥后 高盛将双头制度扩大到公司内部的很多 营运部分 ，如今 高隆重 多数部分 都实行 双头制度 。
（三）器重 开辟 维护当局 关系
在西欧 政界，高盛具有广泛而深厚的人脉，这此中 的典范 究竟 是大量高盛前雇员都在当局 紧张 职位任职 ，这为其业务拓展和一样平常 运营提供了精良 便利。这从深条理 证明 高盛非常注意 当局 这个紧张 客户群体的策划 。
高盛与当局 关系的维护和构建是环球 金融业的榜样 。在其重要 营运中心 ，高盛均与当局 保持着密切相助 的关系，除却西欧 当局 外，高盛还与中国等新兴国家当局 保持着精密 的关系。由于在中国经济金融改革中扮演 了特别 脚色 ，频频 受到当局 的特别 关注，一度得到 “超国民报酬 ”，反映了高盛独特营销和服务方式。高盛团体 保持与当局 的关系并不但 仅是简单 的提供政策、咨询顾问等方式 ，而是站在当局 背后提供一揽子办理 方案，尤其是资助 当局 找到棘手题目 的办理 方案，并使当局 更加有效 地运转 。在此过程中 ，高盛不但 得到 了项目，尚有 信息和信托 等。
（四）会合 且协作的全员风险管理模式
1 、意识第一，全员参加
在高盛内部 ，风险控制的观念已经是企业文化的核心 构成 部分 ，大家 都是参加 者，其将风险控制的意识和本领 作为员工年度360度评估的紧张 内容 ，直接与薪酬及职业发展挂钩。只管 高盛自上而下设立了不少风险管理委员会，并在环球 重要 业务中心 配备了首席风险管理官，但风险专职职员 并不能关注到每一个业务细节，因而高盛推广风险管理全员参加 模式 ，将各业务部分 作为风险控制的第一道防线 。
2、夸大 控制部分 对业务部分 的独立性
在管理风险的理念上，高盛在管理 层面非常夸大 业务部分 与风险控制部分 之间的独立性。高盛以为 业务部分 的根本 动机是为了赚取更多的经济利润，控制部分 的根本 职能则是评价、管理和控制风险 ，两类部分 之间存在监督 与被监督 、评价与被评价的关系，因此，必须保持控制部分 的独立性 ，特别 是职员 、薪酬与报告 条线上都要独立于业务部分 ，如许 方能到达 独立控制的目标 。业务拓展中，业务部分 在利润动机驱动下大概 甘冒侵害 公司长处 的风险 ，因此，一项业务是否担当 不是由业务部分 说了算，而是要交由风险控制部分 举行 事前风险评价 ，其评价意见对业务的担当 与否起决定性的作用。
3、美满 的制度和构造 保障
高盛创建 了全覆盖 、交错 制衡的风险管理制度，其风险管理制度涉及业务运营及管理的方方面面，并随业务发展而不绝 充实和美满 。高盛根据差别 业务的买卖 业务 及风险特性 构建了跨部分 、交错 制衡的风险管理体系 ，如许 ，任何一个部分 的风险题目 都很轻易 被本部分 或其他部分 的员工及时 发现。
构造 层面，董事会领导 下的各类风险控制与业务委员会在高盛公司风险管理中处于核心 职位 。与风险相干 的委员会包罗 管理委员会、公司风险委员会、部分 风险委员会 、资源 答应 委员会等 。在董事会领导 下，高盛保持对风险的高度关注：如董事会定期考核 并答应 公司的风险环境 ，包罗 公司的财务 杠杆、活动 性风险和其他事件 ；董事会定期考核 具体 的风险分析，比方 压力测试和景象 分析等；除了正式的通例 记录 之外，董事会还定期与风险控制和业务部分 的浩繁 其他高管举行 沟通。
4、高效审慎的代价 计量
高盛根本的风险管理方式在于问责制 、题目 上报和沟通。这种规律 束缚 重要 表现 在按市值计价的过程中 ，即用现行市场买卖 业务 代价 为金融资产和负债订价 。高盛以为 对金融工具实行 严格 的公允代价 核算对于审慎的风险管理至关紧张 ，唯此才华 清楚 地察觉风险、管理市场风险限额、监控名誉 风险敞口，并管理活动 性需求。正是按照公允代价 对头寸举行 一样平常 记账的做法 ，使高盛在2008年金融危急 中相对较早地做出了低落 日益恶化的市场和头寸中的风险决定 。
四.高盛运营模式对我行的鉴戒 与启示
（一）弘扬合资 人精力 ，塑造团队文化
合资 人机制是打造百年高盛的制度底子 ，合资 人文化的精力 内核纵然 在高盛上市以后 ，也并没有本质上的变革 。在合资 人精力 指引下，高盛历代杰出 的领导 人领导 高盛不但 实现了从二流迈向一流，从良好 走向杰出 的超过 ，而且还形成了连续 寻求 杰出 ，团队至上的企业文化。
（二）创建 精密 客户网络，加快 高效流程银行建立
在高盛看来，客户长处 至上 ，只有对客户经心 服务，乐成 才会随之而来。高盛重要 业务条线共享客户资源，共同服务客户 ，通过提供投行全财产 链服务不但 乐成 “捕获 ”客户，而且还给客户带来最佳的客户体验，实现了高效流水化作业 。
（三）构建美满 有效 的风险管理体系
风险管理是银行永恒的生命线。随着金融业态的相互融合 、相互渗出 ，贸易 银行和投资银行的业务、资产负债布局 具有高度的相似性，风险管理也面对 雷同 挑衅 。为顺应 团体 化、综合化发展对风险管理本领 要求，发起 我行学习高盛的风险管理模式 ，创建 美满 有效 的风险管理体系：一是理念先行，全面推广风险管理文化，大家 都是风险参加 者，风险管理全员有责；二是制度保障 ，构建全覆盖 、交错 制衡的风险管理制度，保持风险控制部分 对业务部分 的独立性，形成以董事会为核心 ，各部分 广泛参加 ，以会合 、协作和高效为特点的风险管理模式；三是对峙 公允估值，保持对风险的高度敏感和鉴戒 性 ，在此底子 上，创建 以问责制、题目 上报和沟通为规律 束缚 的风险管理方式。
（四）稳步推进资源 市场和投行类综合化业务发展
作为环球 最负盛名的投资银行，高盛专业化本领 和风控机制无疑领先于同业 ，但比年 来其红利 本领 大幅下滑，金融危急 期间还被迫转型为银行控股公司 。这固然有外部经济羁系 环境 的缘故起因 ，但更深条理 缘故起因 在于资源 市场和投行类业务的高风险 、高收益、高颠簸 业务属性。
（五）国际化发展应建立 “跟随 ”战略 ，基于客户需求重点布局 高增长地区
在长达五六十年的国际化发展进程 中，高盛并没有“为国际化而国际化”，而是顺应 客户需求和业务发展及自身实际 ，渐渐 走出了一条先重要 地区 国际布局 、后环球 一体化的发展蹊径 。高盛国际化实践促进了其与环球 范围内差别 企业在各个业务范畴 的广泛相助 ，使得业务布局 相对均衡 ，而且 风险分散在差别 的地区 和业务范畴 。
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